導(dǎo)語：面對(duì)全新的時(shí)代背景，阿里巴巴集團(tuán)將何去何從？阿里巴巴董事長兼CEO張勇從公司治理這一最底層要素，給出了一個(gè)新答案。

【資料圖】

路言 | 作者 礪石商業(yè)評(píng)論 | 出品

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在企業(yè)管理中，有一個(gè)長期困擾理論研究者與實(shí)踐者的難題，就是大公司的組織設(shè)計(jì)問題。

隨著一家企業(yè)的發(fā)展壯大，一方面其會(huì)逐漸形成較為穩(wěn)定的主業(yè)與豐厚的利潤，另一方面企業(yè)也會(huì)逐漸變得組織龐雜與決策鏈條冗長，這使得決策層的大多數(shù)精力都深陷到主業(yè)瑣碎的日常運(yùn)營中。

這往往會(huì)導(dǎo)致一個(gè)問題，就是大企業(yè)逐漸喪失對(duì)外部新機(jī)會(huì)的敏銳度，進(jìn)而在當(dāng)前主業(yè)之外很難再孵化出新的增長點(diǎn)。而一旦企業(yè)的原有主業(yè)出現(xiàn)新的顛覆式創(chuàng)新，那么企業(yè)的基本盤也會(huì)岌岌可危。在全球商業(yè)史上，類似柯達(dá)、諾基亞這樣的案例不一而足，《創(chuàng)新者的窘境》一書中也提出，大公司被小公司的顛覆式創(chuàng)新?lián)魯?，是商業(yè)史中的定局。

對(duì)于上述難題，筆者認(rèn)為中國著名的互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)阿里巴巴為商業(yè)界提供了一個(gè)極具啟示意義的案例。其從最早的B2B業(yè)務(wù)，到后來的淘寶、天貓、支付寶、阿里云與菜鳥網(wǎng)絡(luò)，始終展現(xiàn)出了令人信服的變革與創(chuàng)新能力。而就在近日，阿里巴巴集團(tuán)董事長兼CEO張勇再次發(fā)布了一封名為《唯有自我變革，才能開創(chuàng)未來》的全員信，宣布正式啟動(dòng)“1+6+N”的組織變革。

全員信顯示，在阿里巴巴集團(tuán)之下，將設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司。業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司將分別成立董事會(huì)，實(shí)行各業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，人、財(cái)、事全面獨(dú)立經(jīng)營管理。阿里巴巴集團(tuán)則將全面實(shí)行控股公司管理。

在具體的人事安排上，張勇兼任阿里云智能集團(tuán)CEO；戴珊任淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)CEO；俞永福任本地生活集團(tuán)CEO；萬霖繼續(xù)擔(dān)任菜鳥集團(tuán)CEO；蔣凡任國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)CEO；樊路遠(yuǎn)任大文娛集團(tuán)CEO。其他公司也將獨(dú)立經(jīng)營管理。公開信還表示，“市場(chǎng)是最好的試金石，未來，具備條件的業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司，都將有獨(dú)立融資和上市的可能性”。

對(duì)于這次變革，無論是產(chǎn)業(yè)專家，媒體輿論還是資本市場(chǎng)都給出了極為正面的反饋。筆者也較為看好，因?yàn)檫@次組織變革是張勇真正追溯到最底層的公司治理維度，堪稱阿里巴巴發(fā)展史上最大規(guī)模，且廣度、深度前所未有的一次組織變革。

此次各個(gè)子業(yè)務(wù)在公司治理方式上的變化，意味著子業(yè)務(wù)一號(hào)位與核心管理層自主權(quán)的進(jìn)一步放大，價(jià)值創(chuàng)造與利益分配的進(jìn)一步統(tǒng)一，一定程度上代表著更先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系。而生產(chǎn)關(guān)系的先進(jìn)性，則最能驅(qū)動(dòng)先進(jìn)生產(chǎn)力的釋放。

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阿里巴巴集團(tuán)在公布了此次組織變革后，雖然外界反應(yīng)空前劇烈，但長期關(guān)注阿里巴巴集團(tuán)的研究者其實(shí)并不太感到意外。因?yàn)榇舜谓M織變革，一定程度上是張勇長期追求的“敏捷組織”理念的延續(xù)。

張勇提出“敏捷組織”的背景，源自阿里巴巴發(fā)展過程中的業(yè)務(wù)需求。2015年，當(dāng)時(shí)中國線上電商增速出現(xiàn)瓶頸，急需向線下滲透。而線下和線上是兩種能力差異巨大的生意，由于互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)線下業(yè)態(tài)較為陌生，所以在線下探索的過程中，必須既保持前線業(yè)務(wù)單元足夠的靈活自主，又要防止資源浪費(fèi)的“重復(fù)造輪子”問題。

針對(duì)上述問題，張勇給出的答案便是“敏捷組織”，他希望已經(jīng)成為一家大企業(yè)的阿里巴巴集團(tuán)，還依然能夠“像豹子一樣的敏捷”行動(dòng)。張勇還從客戶洞察、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)策略、組織陣型、業(yè)務(wù)1號(hào)位與企業(yè)文化等6個(gè)維度來對(duì)“敏捷組織”進(jìn)行解釋。

其中，在客戶洞察維度，即要弄清誰是真正的第一客戶，深入挖掘用戶痛點(diǎn)；戰(zhàn)略方向和目標(biāo)要堅(jiān)定，要做周期性“對(duì)表”；業(yè)務(wù)策略要清晰，找到觸達(dá)目標(biāo)的可行路徑和關(guān)鍵抓手；組織陣型要打破壁壘，讓能量和信息高效流動(dòng)；業(yè)務(wù)1號(hào)位要勇于擔(dān)當(dāng)，有足夠的戰(zhàn)略定力；企業(yè)文化要簡(jiǎn)單互信。

落實(shí)“敏捷組織”理念的具體載體便是“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的組織架構(gòu)?！扒芭_(tái)”是指面向具體用戶、商戶的業(yè)務(wù)部門，“中臺(tái)”是指打通各個(gè)業(yè)務(wù)體系，為前臺(tái)業(yè)務(wù)提供數(shù)據(jù)、資源和能力的資源整合平臺(tái)。最終通過“小前臺(tái)”，讓“做決策的人聽到炮火”，通過技術(shù)中臺(tái)、數(shù)據(jù)中臺(tái)等，避免各類基礎(chǔ)設(shè)施的重復(fù)建設(shè)。

在“大中臺(tái)，小前臺(tái)”的組織保障下，阿里巴巴集團(tuán)迅速在業(yè)務(wù)上收到成效。一大批的創(chuàng)新明星產(chǎn)品在“大中臺(tái)”的底層支撐下輕裝上陣，快速推進(jìn)業(yè)務(wù)。例如，盒馬作為阿里巴巴集團(tuán)旗下探索新零售的一家初創(chuàng)企業(yè)，基于阿里巴巴集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度的大中臺(tái)，在短時(shí)間內(nèi)便迅速搭建起了一整套線上、線下的售賣、倉儲(chǔ)、物流體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的指數(shù)級(jí)增長。

除了盒馬，再如淘特、釘釘、高德地圖、淘寶直播、天貓精靈與犀牛智造等多個(gè)亮點(diǎn)業(yè)務(wù)的百花齊放，也都得益于阿里巴巴大中臺(tái)的堅(jiān)實(shí)支持。

阿里巴巴集團(tuán)這一組織模式的成功，很快引起了整個(gè)商業(yè)界的關(guān)注，也讓“大中臺(tái)，小前臺(tái)”成為整個(gè)中國工商界最受追捧的話題之一，眾多大企業(yè)紛紛效仿阿里巴巴的成功實(shí)踐，來對(duì)自身的組織進(jìn)行改造。

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基業(yè)長青者之所以能夠基業(yè)長青，根源是其總能夠在理念與行動(dòng)上先人一步。

在很多企業(yè)都開始效仿阿里巴巴集團(tuán)的中臺(tái)組織時(shí)，阿里巴巴集團(tuán)卻又開始了更進(jìn)一步的思考。這一方面是源于新冠疫情帶來的沖擊，另一方面則是源于阿里巴巴所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境的劇烈變化。

首先是整個(gè)中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的成長速度都在快速衰減，這就要求企業(yè)必須通過人無我有的技術(shù)創(chuàng)新尋找業(yè)務(wù)增量；其次，無論在電商主業(yè)，還是在金融科技、云計(jì)算、本地生活、物流服務(wù)與文化娛樂等領(lǐng)域，阿里巴巴集團(tuán)都面臨著一些強(qiáng)有力對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。

上述環(huán)境的變化，促使張勇在2021年7月發(fā)布了《讓組織更敏捷，讓文化更簡(jiǎn)單》的內(nèi)部信，要求阿里巴巴的組織必須變得更加敏捷，以適應(yīng)快速變化和高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，并強(qiáng)調(diào)必須從集團(tuán)頂層開始做起。具體路徑為“做薄中臺(tái)”，從中臺(tái)戰(zhàn)略升級(jí)為多元化的公司治理。

匹配上述方針，張勇在2021年末進(jìn)行了出任阿里巴巴集團(tuán)CEO六年之后最大的一次組織架構(gòu)調(diào)整，要求阿里巴巴集團(tuán)旗下的各業(yè)務(wù)總裁承擔(dān)起小CEO的職能，不僅要管業(yè)務(wù)，也要管財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力、公關(guān)等。當(dāng)年年末，戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡被分別任命掌管中國數(shù)字商業(yè)、云與科技、生活服務(wù)和海外數(shù)字商業(yè)四大板塊。2022年末，張勇更是親自擔(dān)任阿里云智能總裁，加速阿里云應(yīng)對(duì)快速變化的能力。

而進(jìn)入到2023年，產(chǎn)業(yè)環(huán)境開始發(fā)生更加劇烈的變化。其中，最具影響力的一個(gè)事例，便是ChatGPT的橫空出世，其被公認(rèn)為將帶來新一輪的商業(yè)革命。微軟創(chuàng)始人比爾蓋茨評(píng)價(jià)其是“繼上個(gè)世紀(jì)80年代的電腦圖形用戶界面之后最革命性的技術(shù)進(jìn)步”，英偉達(dá)創(chuàng)始人贊譽(yù)其為“人工智能界的iPhone時(shí)刻”。

ChatGPT的橫空出世，一方面對(duì)全球各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭產(chǎn)生了巨大震動(dòng)，因?yàn)镃hatGPT技術(shù)最有可能對(duì)當(dāng)前很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品產(chǎn)生顛覆性的影響；另一方面，ChatGPT也引起了各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)的反思，這是因?yàn)檫@些巨頭企業(yè)都在人工智能領(lǐng)域布下重兵，但最終取得代際性突破的卻是OpenAI這個(gè)之前名不見經(jīng)傳的創(chuàng)業(yè)公司。

分析背后原因，根源便是OpenAI作為一家創(chuàng)業(yè)公司，在組織敏捷度上有著巨大優(yōu)勢(shì)。

例如早在2016年，以技術(shù)見長的美國科技巨頭谷歌就已經(jīng)確定了“人工智能優(yōu)先”的戰(zhàn)略，OpenAI早期的技術(shù)員工多來自谷歌，ChatGPT的技術(shù)底座也是基于谷歌開發(fā)出來的transformer模型，甚至在2021年，谷歌其實(shí)就已經(jīng)開發(fā)出了類似ChatGPT的生成式AI產(chǎn)品。但由于谷歌公司內(nèi)部的組織龐雜，決策鏈條過長，導(dǎo)致這個(gè)產(chǎn)品一直沒有得到重視，遲遲未能向市場(chǎng)推廣。而OpenAI之所以率先推出ChatGPT，靠的正是其敏捷組織下更具效率的決策鏈條。

另外，值得注意的是，在這次ChatGPT帶來的革命性變化中，其實(shí)作為OpenAI最大股東的微軟是最大紅利受益者。一方面其作為獨(dú)家合作伙伴，率先將ChatGPT應(yīng)用到自己的搜索引擎、瀏覽器、office辦公套件與云計(jì)算等業(yè)務(wù)中，大大提升了這些業(yè)務(wù)的差異化競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面還可以坐享OpenAI公司業(yè)績?cè)鲩L與資本價(jià)值增長帶來的收益。

微軟與OpenAI的合作模式，值得各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)學(xué)習(xí)。其中，微軟公司極為聰明的做法是，其只是源源不斷的輸入資金與資源，但并沒有將OpenAI納入自己龐大的組織體系內(nèi)，而是給予其充分的業(yè)務(wù)自主權(quán)，對(duì)以山姆·阿爾特曼為核心的OpenAI管理層的具體決策幾乎完全不干預(yù)。當(dāng)獲得了充分的自主權(quán)，才能激發(fā)OpenAI管理層的主人翁意識(shí)與創(chuàng)造力，并對(duì)自己的技術(shù)理想與產(chǎn)品路線保持足夠的戰(zhàn)略定力，不斷迭代產(chǎn)品，最終厚積薄發(fā)。

而谷歌的人工智能業(yè)務(wù)雖然不乏人才，但缺乏與OpenAI相媲美的靈活性與敏捷性，最終錯(cuò)過了在生成式AI產(chǎn)品領(lǐng)域的先發(fā)優(yōu)勢(shì)與能力優(yōu)勢(shì)。谷歌顯然已經(jīng)意識(shí)到了組織不敏捷的問題，前不久兩名退休的創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林都重新返回公司參與業(yè)務(wù)，就ChatGPT的猛烈攻勢(shì)舉行了多次高層會(huì)議。其中謝爾蓋·布林甚至直接參與Bard模型的一線開發(fā)，試圖挽回?fù)p失。

我們不確認(rèn)在阿里巴巴集團(tuán)的此次組織變革中，以張勇為核心的決策層到底在多大程度上受到了ChatGPT的影響，但可以肯定的是，阿里巴巴已經(jīng)充分意識(shí)到新技術(shù)帶來的巨大機(jī)會(huì)與威脅，在新的時(shí)代背景下，要想抓住機(jī)會(huì)，躲過威脅，阿里巴巴集團(tuán)的組織就需要變得更敏捷。

尤其在電商、本地生活、云計(jì)算、物流服務(wù)與文化娛樂等各個(gè)業(yè)務(wù)都已經(jīng)頗具規(guī)模的情況下，它們對(duì)阿里巴巴集團(tuán)大中臺(tái)的依賴度越來越低，而對(duì)靈活決策的需求越來越高。這就導(dǎo)致此次阿里巴巴集團(tuán)圍繞“敏捷組織”，從公司治理這一最底層角度去實(shí)施更加徹底的組織變革。

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近些年，一度熱火朝天的中國科技產(chǎn)業(yè)開始變得稍顯枯燥。

筆者認(rèn)為，這除了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算與大數(shù)據(jù)等之前的技術(shù)紅利已經(jīng)開始到頂，另外一方面則源于擁有最多資源的巨頭企業(yè)們，則在越來越官僚的組織文化中逐漸喪失創(chuàng)新意愿與創(chuàng)新能力，而創(chuàng)業(yè)公司則缺乏進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新的資源與動(dòng)力。

而“微軟+OpenAI”這種大公司與創(chuàng)業(yè)企業(yè)的合作方式，則被證明是推動(dòng)社會(huì)技術(shù)創(chuàng)新的一種可行方式。阿里巴巴集團(tuán)此次組織變革，一定程度上也是希望集團(tuán)能夠扮演微軟的角色，而公司旗下的各個(gè)業(yè)務(wù)能夠扮演OpenAI的角色，批量復(fù)制類似“微軟+OpenAI”的創(chuàng)新組合。

過去20多年，借著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的巨大紅利，阿里巴巴集團(tuán)一直走在中國科技產(chǎn)業(yè)的前列，為中國經(jīng)濟(jì)與社會(huì)做出了重大貢獻(xiàn)。在如今傳統(tǒng)技術(shù)紅利消退，新技術(shù)正噴薄而出的新的時(shí)代背景下，阿里巴巴集團(tuán)能夠追本溯源，從公司治理創(chuàng)新方面去解決阻礙業(yè)務(wù)進(jìn)一步突破的關(guān)鍵要素，無疑又走在了行業(yè)前列。

我們一方面期待阿里巴巴集團(tuán)的此次組織創(chuàng)新，能夠帶來旗下各個(gè)業(yè)務(wù)在未來的重大突破，同時(shí)也期待其能夠引起中國其他巨頭企業(yè)從公司治理創(chuàng)新領(lǐng)域的深度思考，以創(chuàng)造出更多具有更先進(jìn)生產(chǎn)關(guān)系，更強(qiáng)創(chuàng)新能力的敏捷性組織。這些敏捷組織的出現(xiàn)，將是推動(dòng)中國技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵力量。